(극한의 소유권)
“모든 지도자가 틀렸다.
” 팀 멤버가 실수를 하고 있었던, 예상외의 외부 요인 때문에 작전이 실패했다, 계획은 훌륭했지만 팀 멤버가 이행할 수 없었던 것은 리더 책임이다.
팀원이 잘못되었거나 계획을 제대로 실시하지 못한 경우 팀원을 제대로 교육하지 못한 리더의 실수로 예기치 않은 외부 요인이 나타난 경우 사전에 변수를 생각하지 않은 리더의 능력 부족이다.
일이 잘못되면 지도자는 자신을 비난해야합니다.
비난의 손가락은 항상 다른 사람이 아닙니다.
리더 본인을 가리켜야 한다.
“모든 것”에 대해 “책임”을 가져야 합니다.
조금 떠오르지 않지만 불교 연기법이 기억된다.
연기법은 한마디로 모든 결과에는 원인이 있다는 말로 “모든 고통은 절대적이고 운명적인 것이 아니라 연기(상호 관련)되어 있기 때문에 그 조건과 원인을 파악 하고 고통을 극복한다”는 메시지를 포함하고 있다.
일이 잘 안된다면 그것은 절대적이고 운명적인 것이 아니라 분명히 원인이 있는 것이다.
지도자는 그 원인을 파악하고 해결하고 팀을 승리로 이끌어야 한다.
만약 작전이 실패했다면 그 원인을 사전에 파악해 해결할 수 없었던 리더의 책임이다.
내 인생의 모든 결과는 내가 책임을 지는 것처럼 팀의 모든 결과는 리더가 담당해야합니다.
내 인생의 결과에 대해 내가 책임을지지 않고 다른 사람을 비난하기 시작하면, 그것은 인생의 소유자가 아니라 노예로 사는 것입니다.
마찬가지로 리더가 팀의 결과에 대해 책임을 지지 않으면 주인이 아니라 노예로 사는 것이다.
내 인생이든 팀의 인생이든 ‘소유자’로 살아야 한다.
(나쁜 팀은 없다.
나쁜 리더만이 있을 뿐)
네이비 씰 BUD/S(Basic Underwater Demolition/SEAL) 프로그램은 잔혹하고 악명 높다.
통계적으로 프로그램 수료율이 20%밖에 없다.
육체적 강인함과 아무리 열악한 상황에서도 무너지지 않는 정신력을 갖춘 훈련생을 이끌어내기 위해서다.
BUD/S 프로그램에는 재미있는 일화가 있다.
보트레이싱으로 매회 1등하는 2조와 만년의 최하위 6조가 있었지만, 한 번은 교관이 2조 조장과 6조 조장을 바꾼 것이다.
결과는 충격적이었다.
매회 최하위였던 6조가 1위가 되어 매회 1위였던 2조는 2위로 밀린 것이다.
무슨 일이야? 2조 조장은 6조를 맡고 나서 극한의 리더십을 보였다.
6조의 성적이 지금까지 불편하다는 것을 인정하면서도 좋아진다고 믿었다.
냉철에 실패를 인정하고 다양한 문제점에 대해 소유권을 가지고 승리할 수 있다고 믿었다.
조원들이 미션에만 몰두시켜 논쟁이나 내분을 방관하지 않고 팀을 하나로 모아 목표 달성에 전력을 다했다.
리더십은 팀의 성과에 가장 큰 영향을 주는 단일 변수다.
데이비드 해크워스 전 미 육군 대령도 같은 격언을 남겼다.
‘나쁜 부대는 없다.
나쁜 장교만이 있을 뿐”. 회사도 같지 않을까? ‘나쁜 직원이 없습니다.
나쁜 지도자만 있을 뿐”
(프라이드는 죽인다)
네이비 씰 델타 소대가 라마디에서 육군 506부대와 협업하고 있을 때 미군 자문관과 최정예라크 병사로 구성된 이라크 특수부대가 파견됐다.
그들은 장비와 능력면에서 객관적으로 뛰어났지만 자랑스러웠습니다.
‘내가 당신보다 우수하다’는 우월의식이 있어 전략적 목표 달성보다 우월의식을 증명하려고 했다.
네이비 씰도 세계적인 부대인데 당연히 경쟁 의식이 생겨 델타 소대장은 이 녀석이 우리보다 능숙해져 우리의 임무를 가로채거나 걱정했다.
그러자 조코 소령은 이렇게 말한다.
‘아니요. 그런 생각은 절대로하지 마십시오. 나의 말을 듣는다.
적이 바로 코 앞에 있다.
새로 온 부대는 미군 자문관과 최고의 이라크 병사로 구성된 조직이다.
당신은 무엇을 쓰더라도 그 친구를 가능한 한 도와야합니다.
그들이 당신의 팀보다 우수하고 임무를 취한다면, 그것은 좋은 것입니다.
그럼 내가 당신에게 다른 임무를 맡기면 됩니다.
우리의 임무는 반군을 쓰러뜨리는 것입니다.
절대 임무보다 프라이드를 앞에 세우지 말라”
회사에서 나보다 코딩이 능숙하거나 스마트한 인턴이 들어올 때가 있다.
지금 같이 일하고 있는 조셉이나 예전에 다나제이같은 친구들이 그렇습니다.
팀에서 기술적인 부분을 맡고 있는 나로서 이런 친구가 오면 내 스페셜 티를 가로채 밥이 끊어질지 걱정되는 것이 솔직한 심정이다.
이 내용을 보면 생각을 조금 고쳐 먹어야 한다고 생각했습니다.
내가 회사에서 일하는 가장 큰 이유는 “성장”하기 때문입니다.
나보다 뛰어난 사람이 들어오면 그 사람을 통해 배우고 발전할 수 있다.
위기의식에 자기 계발을 더 열심히 할 수 있다.
사업은 눈앞에 해결해야 하는 과제가 쌓여 있는 전쟁이다.
뛰어난 사람이 와서 함께 더 과제를 해결할 수 있으면 좋다.
나는 지도자가 될 것입니다.
나보다 똑똑하고 뛰어난 사람들과 일하는 방법을 미리 연습하고 배울 수 있는 두번 없는 좋은 기회다.
자존심은 에너지 낭비가 아니라 성장에 집중합시다.
(복잡한 것은 모르는 것입니다)
모든 것은 복잡해지는 경향이 있습니다.
전투도 그렇고 회사의 업무도 그렇다.
혼자 하면 괜찮겠지만, 협업해야 하는 상황에서 계획이나 명령이 너무 복잡하면 팀원이 이해할 수 없을 가능성이 크고 프로젝트는 실패할 가능성이 높다.
가능한 한 단순화하는 것이 성공의 열쇠입니다.
일은 언제나 계획과는 달리 흘러 틀렸다.
이럴 때 처리해야 할 변수가 너무 많으면 필기도리가 없다.
계획과 명령은 명확하고 정교한 방식으로 확립되고 커뮤니케이션되어야 한다.
팀의 인턴을 훈련시키는데. 깔끔한 Confluence(회사의 지식인감)도 없고, 쓰는 프로그램의 종류도 많아, 수속이 너무 복잡하다는 것을 다시 한번 느꼈다.
인턴이 제대로 이해할 수 있을지 걱정된다.
내가 복잡하게 느끼는 것은 모르겠다는 반증입니다.
정리하고 정리하고 단순화해야합니다.
간단하지 않으면 성공한다.
(우선 순위 – 절대로 한 번에 시도하지 마십시오)
“긴장을 풀고 주위를 둘러보고 명령을 내려라” / “우선순위를 정해 실행하라”
네이비 씰 대원은 압도적인 극한 상황에서 중요한 결정을 내리는 훈련을 한다.
전쟁 중인 소음, 혼란, 위협, 불확실성이 가득한 상황에서도 정신적 패닉 상태에 빠지지 않고 평정을 유지한 채 우선순위를 정해 결정을 내리기 때문이다.
유능한 지휘관도 다양한 문제를 한꺼번에 해결하려고 압도될 수 있다.
그러한 상황일수록 최우선 과제를 결정하고 하나씩 실행해야 한다.
Joco Wilink는 반복적으로 강조한다.
절대로 한 번에 하려고 하지 않으면. 그럼 결코 성공할 수 없다고. 어려운 상황에서 반전을 원한다면 우선순위를 정하고 가장 중요한 것에 집중해야 한다.
지금 회사에서 소프트웨어 인프라를 바꾸는 Kirby 프로젝트를 진행하고 있는데 많이 어렵다.
파이프에 구멍이 나도록 문제가 여기 곳곳에 나와 마감은 촉발해 총체적 난국이다.
전쟁에 비유하면 제압해야 할 일은 많고 총탄은 부족한 그런 나라다.
이 부분을 읽으면서 내가 지금 우선순위 없이 모든 것을 중요하게 생각하고 있어 마음만 바쁘다는 것을 깨달았다.
지금 내가 가장 중요하게 집중해야 하는 것은 무엇인가?
(지휘권을 분산하라)
지휘관 한 명이 관리할 수 있는 최적의 인원은 4~6명이다.
많은 인원이 참가하는 큰 작전에서도, 한 명이 전체를 이끄는 것이 아니라, 지휘권을 분산시켜, 한 지휘관당 최대 6명까지 밖에 인도하지 않도록 한다.
이에 따라 대장 리더는 큰 그림에 집중할 수 있고, 하부 리더는 자율권을 가지며 소유자 의식을 가지고 임무를 수행할 수 있다.
(하부 리더는 「무엇을 합니까?」가 아니라 「이것을 합니다」라고 말해야 한다) 다만, 2개의 주의 사항.
1) 하부리더의 재량권의 범위를 명확히 하고 보고를 잘 실시하도록 하여야 한다.
: 지휘권분산은 하부리더에게 하고 싶은 일을 하도록 떠난다는 의미는 아니다.
그것은 혼란을 일으킬 뿐이다.
하부 리더는 자신에게 주어진 재량권의 범위와 한계를 명확하게 이해하고, 상급자와 커뮤니케이션하면서 재량권을 벗어난 문제에 대해서는 조언을 듣고 중요한 정보를 보고해야 한다.
고위 지휘관은 정확한 정보를 바탕으로 전략적 판단을 할 수 있다.
2) 간단한 미션 전달
: 다음 사람에게 귓가를 계속해서 전해 보면, 후에는 이상한 말이 돌아온다.
지휘권을 적절하게 분산시키기 위해서는 간단하고 명확하고 간결한 지시가 필요합니다.
누구나 이해할 수 있도록 배달 중에 오류가 발생하지 않도록 쉽고 쉽게 명확하게 지시해야합니다.
(작전 후의 설명회)
네이비 씰 부대는 작전을 마친 직후 ‘작전 후 브리핑’을 한다.
아무리 녹초가 되어도 아무리 바빠도 절대 건너뛰지 않는다.
질문은 세 가지로 간단합니다.
“무슨 일이 있었는지”, “무엇이 잘못되었는지”, “더 효율적으로 우위를 차지하기 위해서는 어떤 전술을 수정해야 하는가?” 하지 않습니다.
경험과 노하우가 쌓여 쌓여야 한다.
승리했는지 실패했는지, 결과에 관계없이 경험을 통해 배우고 성장해야 한다.
짐 2시간 운동만으로도 힘이 걸리지만, 목숨을 걸고 작전을 한 부대원들은 작전 후 얼마나 피곤한가. 그래도 피드백을 절대 줄이지 않는 이유는 대원들의 생명과 다음 작전의 성패가 거기에 달려 있다고 생각하기 때문이다.
그렇게 중요하다.
불교 연기법처럼 모든 것에 원인과 결과가 있습니다.
회사의 일, 공부, 운동, 대인관계 잘하면 잘 되는 이유가 없어야 하는 이유가 있다.
그 원인을 인식하고 복귀해야 한다.
고집할 정도. 성장 = 피드백입니다.
(100% 올바른 의사 결정 없음)
전장에서 불확실성이 날아간다.
적이 어디에서 공격하는지, 숫자는 얼마나 되는지, 다른 아군은 어디에 있는지, 정보는 부족해 상황은 계속 변화한다.
그러나 지휘관은 불확실성 속에서도 단호하게 행동해야 한다.
정보가 부족하다고 결정을 내리지 말라. 곧 활용 가능한 정보만으로 최선의 결정을 내리겠다고 알아야 한다.
왜냐하면 100% 올바른 해결책은 없고 완벽하게 선명한 그림도 없기 때문이다.
신속한 의사 결정은 종종 승리와 실패를 분리합니다.
100점의 해결책을 기다리는 것은 결코 결정되지 않거나 수행되지 않을 수 있습니다.
전쟁에서는 지도자는 방대한 압박 속에서도 split second decision한다는 것을 알아야 한다.
(규율은 자유로 이어진다)
규율은 자기제어와 금욕을 필요로 하지만 결국 자유롭게 연결된다.
무슨 뜻입니까? 아침 일찍 일어나는 규율이 몸에 배면하면 더 많은 자유시간을 보상받는다.
전장에서 언제나 헬멧과 방탄조끼를 착용하는 규율에 따르면 장비에 익숙해져 보다 자유롭게 움직일 수 있다.
매일 체력 단련하는 규율에 따르면, 몸이 더 가볍게 느껴지고 더 빨리 이동할 수 있다.
계속하면 익숙해진다.
익숙해지면 더 적은 에너지로 동일 할 수 있습니다.
저축한 에너지는 성장을 위해 재투자된다.
선순환 반복. 규율은 자유를 억압하는 것처럼 보이지만 실제로는 자유를 위한 도구다.
규율의 확립은 보다 많은 자유로 이어지는 경우가 많지만, 언제든지 독으로서 작용할 수도 있다.
엄격한 규율은 조직을 경직시키고 독창성을 없앨 수 있다.
임무를 직접 수행하는 일선 지휘관이나 부대가 상황에 맞춰 적응하는 능력이 부족하면 규율은 조직을 경직시킨다.
규율은 가이드라인이며 로봇처럼 움직인다는 말이 아니라는 것을 기억하자.
규율은 개인에게도 적용되지만 동시에 팀에도 적용된다.
어떻게 팀에 규율을 instill 할 수 있습니까?
(지도자는 타서 나가, 또는 만드는가?)
리더가 되는 자질을 타는 사람이 분명하다.
카리스마, 달변, 날카로운 마녀, 결단력, 타인이 신경이 쓰이는 리스크를 기꺼이 감수하는 용기, 혼란 속에서도 침착을 유지하는 능력 등이 기본적으로 각별한 사람들이 있다.
반면, 그런 자질에 나설 수 없는 사람도 있다.
그러나 이들도 배우고 싶은 열의, 건설적인 비판을 받아들이는 겸손한 태도, 꾸준한 훈련과 연습을 통해 뛰어난 리더로 발전할 수 있다.
지도자는 실수를 책임지고 혼자서 모든 것을 해결할 수 없다는 것을 인정하고, 배우고, 조언을 받아들이고, 계속 성장할 수 있다는 용서가 있어야합니다.
좋은 자질로 태어난 리더도 이런 겸손이 없으면 실패한 리더가 되어 버린다.
(리더는 무능합니다)
지도자는 일을 직접 처리하지 않는다는 점에서 무능하다고 볼 수 있다.
리더는 전장에서 직접 총을 쏘지 않는다는 점에서 무능하다고 볼 수 있다.
역사적으로 뛰어나 성공적인 계획은 상급 지휘관이 아니라 일선 지휘관에서 나왔다.
상급 지휘관은 이를 받아들여 실행하는 용기를 갖고 있을 뿐이다.
모든 지도자는 자기 없이 조직이 돌아가는 것을 목표로 해야 한다.
지도자는 혼자 모든 것을 해결할 수 없다는 것을 인정하고, 배우고, 더 많은 권한을 위임하며, 그 결과에 대해 완전히 책임을 져야 한다.
기억하자. 나쁜 팀은 없다.
나쁜 지도자만 있을 뿐.